L’ordonnancement comme levier de performance : le cas d’un équipementier aéronautique

Porté par la dynamique du secteur aéronautique, le site connaît une forte croissance et des cadences de production très soutenues, sur un portefeuille comptant un grand nombre de références produits. Chaque fin de mois, la machine s'emballe : entre la dernière semaine du mois et la première du suivant, c'est la moitié du temps de production qui se joue sous tension pour sortir les livraisons. C'est dans ce contexte que le départ du gestionnaire en charge de la zone de contrôle laisse vacant un poste névralgique de l'ordonnancement. L'organisation repose sur un ERP vieillissant et peu ergonomique, une planification à la semaine là où le pilotage industriel exige une visibilité à plusieurs mois, et des méthodes de travail installées depuis treize ans, difficiles à faire évoluer de l'intérieur.

Sans service qualité dédié, chaque zone traite ses non-conformités en réaction : on constate, on corrige, sans remonter à la cause racine. Résultat, 50 à 60 % des pièces ne passent pas le contrôle du premier coup, et certaines références restent bloquées jusqu'à trois ans faute de pilote identifié pour gérer leur traitement. Les demandes affluent de toutes parts, sans point d'entrée unique ni règle de priorisation, et la communication entre les compagnons du terrain et les bureaux repose sur l'informel. Pour continuer à servir ses clients dans les temps, le site doit guider ses ordres de fabrication selon les priorités réelles du carnet de commandes. Il ne lui manque pas seulement un poste : il lui faut un profil capable de tenir le flux au quotidien tout en transformant l'organisation, sans braquer des équipes attachées à leurs méthodes.

Kali Group s’est positionné, avec une double mission : assurer l'ordonnancement de la production et du poste qualité sur les trois pôles de la zone (contrôle dimensionnel final, contrôle tridimensionnel et marquage), et faire évoluer les pratiques pas à pas. Au quotidien, elle guide les ordres de fabrication selon les priorités client, en absorbant une cadence soutenue et une forte diversité de références. Premier chantier, co-construit avec le chef d'équipe : un outil de communication entre le terrain et les bureaux, conçu pour ne rien ajouter à la charge des compagnons. Il sera progressivement enrichi pour couvrir la qualité, le traitement des demandes, puis la sous-traitance. En parallèle, Kali Group structure un point d'entrée unique des demandes, chaque besoin étant tracé avec sa date requise, et pose les bases d'une priorisation partagée. La méthode est volontairement progressive : tester, prouver que ça fonctionne, puis convaincre le reste de la chaîne. Son analyse de l'organisation, des doublons de postes au manque de gestionnaires de portefeuille, remonte désormais de façon structurée au management du site.

Six semaines après le démarrage de la mission, l'outil de communication terrain-bureaux est adopté : les compagnons s'en servent chaque matin et le dialogue entre production et bureaux s'est renoué. Les ordres de fabrication sont à nouveau guidés selon les priorités client malgré la cadence, les pièces dormantes, dont certaines bloquées depuis trois ans, sont identifiées et remises dans le circuit de traitement. Prochaine étape : étendre l'horizon de pilotage de l'ordonnancement de la semaine au trimestre, soit une visibilité multipliée par douze, et attaquer la non-qualité à la racine.