Désengorger une ligne CND pour tenir la montée en cadence

Spécialisé en tôlerie et chaudronnerie fine pour l'aéronautique, cet industriel du bassin aéronautique du Sud-Ouest voit ses volumes progresser fortement, portés par la remontée des cadences de la filière. Dans ce flux tendu, une étape est incontournable : le contrôle non destructif, passage obligé de chaque pièce avant de poursuivre sa route dans l'usine. Or ce secteur s'est progressivement engorgé. Les pièces s'accumulent en amont, les en-cours gonflent et les secteurs aval, alimentés au compte-goutte, ne peuvent plus tenir leurs propres objectifs. Quand le superviseur de la zone se retrouve en arrêt, l'entreprise doit trouver très vite un profil capable de reprendre l'unité en main.

Le constat à l'arrivée est sans appel : des indicateurs de production très dégradés, un secteur bondé de pièces en attente et des équipes qui travaillent sans visibilité sur leurs priorités. Le goulot d'étranglement sur la ligne CND n'est plus un simple point de friction, il menace la capacité de l'usine entière à honorer la montée en cadence. Le défi confié à Kali Group tient en trois exigences : prendre immédiatement le management d'une unité de 33 personnes, chefs d'équipe, opérateurs qualifiés et électricien de maintenance, redresser la performance du secteur et fluidifier le flux pour réalimenter les autres zones de production.

Le consultant Kali Group, fort de trente ans d'expérience industrielle dont un long passage dans l'automobile, secteur réputé pour la rigueur de ses process, a d'abord remis les chiffres au centre du jeu. Des rituels quotidiens type top 5 et top 10 sont instaurés avec les opérateurs : partage des indicateurs, explication des objectifs, remontée des difficultés terrain et recherche de solutions en direct. En parallèle, son regard extérieur sur les gammes et les procédures permet de détecter les anomalies de process et de faire évoluer les pratiques de la zone. Le troisième levier est humain : recréer de la cohésion et de la confiance entre les équipes et avec les services voisins, animer des challenges pour résorber les pièces dispersées dans l'usine, et synchroniser le secteur avec le reste du site lors de réunions transverses entre superviseurs et responsable d'atelier.

En janvier, la ligne de ressuage produisait 729 heures pour un objectif MPS de 1116 heures, soit un retard de 35 % sur le plan de production, avec des commandes clients menacées à chaque échéance. Six semaines après l’intervention de Kali Group, appuyé par un nouveau chef d'équipe, l'écart est tombé à 9 %, avec 919 heures produites pour 1005 heures demandées, et certaines journées passées au-dessus de l'objectif. Le secteur n'est plus l'UAP goulot de l'usine : il réalimente correctement le flux des autres secteurs, au point de se retrouver aujourd'hui en attente de travail. Les en-cours diminuent semaine après semaine, la direction a relevé les objectifs des mois suivants et salué publiquement le redressement devant l'ensemble du personnel.