Un fabricant de solutions d'électrification industrielle fait face à un double mouvement : le vieillissement accéléré du parc moyenne tension de ses clients, et le durcissement réglementaire européen sur les gaz fluorés. L'enjeu : structurer une réponse technique et commerciale face à un problème que beaucoup d'industriels voient venir… sans toujours savoir par où commencer.
Introduction & Contexte
Dans la pharma, la pétrochimie, la verrerie, le nucléaire ou la cimenterie, les installations électriques moyenne tension ont souvent 20, 30, parfois 40 ans. Elles tournent. Elles tiennent. Mais elles reposent sur des technologies qui arrivent en bout de course.
Les gammes anciennes disparaissent des catalogues. Les pièces se raréfient. La maintenabilité s'effrite. Avec des conséquences pour les exploitants :
- des projets de modernisation qu'on ne peut plus repousser indéfiniment
- une exposition croissante aux arrêts non planifiés sur des lignes critiques. Là où chaque heure d'arrêt se chiffre jusqu’à des centaines de milliers d'euros
- une tension permanente entre continuité d'exploitation, conformité réglementaire et capacité à déclencher l'investissement
- un besoin de solutions retrofit capables de moderniser sans arrêt prolongé, sans génie civil lourd, sans remise à plat totale.
En parallèle, l’évolution de la réglementation implique un ajustement pour les équipements qui utilisent de l'hexafluorure de soufre (SF6) pour l'extinction de l'arc électrique. Avec l'évolution du cadre réglementaire européen, cette technologie ne pourra plus être déployée comme avant sur les installations neuves.
C'est dans ce contexte que notre chargé d’Affaires intervient comme ingénieur avant-vente, pour faire le lien entre le terrain client, le commerce, le marketing produit, les usines et la R&D. Un rôle pivot plus que relais.
Analyse des solutions initiales
Le fabricant a une base solide : un portefeuille client riche, un CRM reconnu, une organisation commerciale structurée par zones : des équipes produit qui pilotent l’activité, et des usines et centres R&D en capacité de développer des solutions.
Mais trois réalités de terrain empêchent cette mécanique de produire des projets de modernisation structurés.
Les équipes commerciales sont mobilisées sur leur cœur de métier. Avec un portefeuille dense, les commerciaux du fabricant sont focus sur la relation client quotidienne, le closing et le maintien du chiffre d'affaires. C'est ce qui fait tourner l'activité.
En revanche, un travail de prescription technique sur des projets de modernisation étalés sur plusieurs années demande une posture différente : du temps long, de l'investigation terrain, de la pédagogie réglementaire. C'est précisément pour ça que le consultant Kali intervient en renfort. Pas en remplacement, mais en complément, sur un périmètre que personne n'avait la bande passante de porter seul.
Sur le papier, le CRM donne une vision du parc. En réalité, les installations ont vécu : travaux neufs, sinistres, remplacements par d'autres marques, modifications d'architecture au fil des décennies. Une simple lecture Salesforce ne dit pas ce qui est réellement en place sur un site. Et sans cette vérité terrain, impossible de qualifier un besoin avec précision.
La R&D a besoin de volume pour bouger. Lancer une nouvelle solution (développement, normalisation, tests) coûte cher. Sans masse critique de besoins remontés et consolidés, le feu vert ne vient pas. Le terrain attend la solution, la R&D attend le volume.
En résumé : les briques sont là, mais pas reliées. C'est le rôle que prend le Chargé d’Affaires Kali Group.
Approche corrective déployée
1. Un travail de prescription avec les équipes produit
Le point de départ : exploiter le CRM pour identifier les clients équipés de matériels SF6 ou de gammes en fin de vie. Cartographier. Trier. Prioriser avec les équipes produit.
À partir de cette base, déploiement d’une campagne de sensibilisation ciblée qui ouvre un dialogue technique avec chaque exploitant concerné, en s'appuyant sur la connaissance client du fabricant et l'expertise technique du Chargé d’Affaires.
Objectif :
- informer sur l'évolution réglementaire avec pédagogie et sans alarmisme
- évaluer le niveau de maturité du client sur le sujet
- cartographier la structure réelle de son installation
- identifier les zones de production les plus critiques, où un arrêt est inenvisageable
- déterminer si le besoin relève du retrofit ou de travaux neufs
- cadrer les contraintes budgétaires et calendaires, pour aligner besoin technique et faisabilité opérationnelle.
Quand le besoin entre dans le périmètre retrofit, le consultant engage la suite du travail de prescription aux côtés des équipes business et produit du fabricant.
2. Le retrofit : la réponse adaptée aux réalités de la production continue
C'est le cœur du dispositif, et ce qui distingue cette approche d'un simple renouvellement d'équipement.
En production continue, pas d’arrêt prolongé possible économiquement. Les situations sur site sont parlantes : stopper certaines installations, c'est risquer des pertes considérables, voire des conséquences irréversibles sur l'outil de production.
Face à cette réalité, la force du fabricant est de disposer de solutions retrofit permettant de remplacer les organes de protection par des technologies récentes, sans reconfigurer entièrement le tableau électrique. Moins de temps d'arrêt, moins de recalculs lourds, moins d'impact sur l'exploitation.
Le consultant Kali intervient ici comme interface technique entre le terrain client et les capacités industrielles du fabricant. Il recueille les contraintes d'exploitation, les confronte aux solutions disponibles, puis travaille avec les usines et la R&D pour construire une réponse sur-mesure : techniquement viable, économiquement réaliste et opérationnellement déployable.
3. Enrichir la connaissance du parc
Chaque visite sur site est aussi une opportunité de fiabilisation pour le fabricant. Notre Chargé d’Affaires complète et met à jour ce que les bases de données seules ne peuvent pas refléter.
Ces remontées terrain alimentent directement trois axes stratégiques pour le fabricant : la précision du ciblage commercial, la capacité à consolider des besoins structurés pour la R&D, et une cartographie plus fine du parc, y compris concurrentiel.
C'est un travail de fond, pas toujours visible dans les tableaux de bord. Mais c'est lui qui transforme des hypothèses en données fiables et des actions qualifiées.
Résultats observés
L'intervention s'organise autour de trois volets, commercial, technique et data. Aucun ne fonctionne seul. C'est leur combinaison qui crée la valeur. Plusieurs résultats opérationnels :
- une fonction dédiée aux projets de modernisation moyen/long terme a été créée
- le rôle de prescription technique est désormais clairement réparti entre commerce, marketing, produit et terrain
- le recensement des installations concernées par les gaz fluorés et l'obsolescence est enclenché
- les premiers canaux de sensibilisation client sont opérationnels
- la qualification technique des besoins permet d'orienter chaque dossier vers le bon périmètre (retrofit ou travaux neufs)
- les remontées nourrissent la connaissance du parc.
Le bénéfice visé est clair : faire émerger des opportunités de plus forte valeur, sur des projets plus structurants, avec un cycle plus long mais un impact plus significatif, pour le client final comme pour le fabricant.
Ce plan met en place les fondations nécessaires pour transformer une contrainte réglementaire et technique en projets industriels qualifiés.
Recommandations pour des projets similaires
À partir de ce retour terrain, plusieurs enseignements se dégagent pour les industriels confrontés à des problématiques similaires.
1. Ne pas attendre la panne ou la rupture de support pour agir.
Lorsqu'un équipement devient obsolète ou entre dans une zone de contrainte réglementaire, attendre la défaillance est rarement une stratégie tenable. Plus la réflexion est engagée tôt, plus il est possible de lisser les coûts, de planifier les arrêts et de hiérarchiser les priorités.
2. Prioriser les installations les plus critiques.
Tous les équipements ne présentent pas le même niveau de criticité. La bonne approche : partir des lignes sur lesquelles l’arrêt est le plus critique, puis bâtir l'argumentaire technique et économique autour de cette criticité réelle.
3. Distinguer clairement retrofit et travaux neufs.
Dans les environnements contraints, le retrofit est souvent le meilleur compromis entre continuité d'exploitation, maîtrise du risque et adaptation réglementaire. Encore faut-il poser ce diagnostic suffisamment tôt.
4. Fiabiliser la connaissance du parc installé.
Une base CRM seule ne suffit pas. Les industriels doivent aintenir une connaissance précise de leurs installations : références, ancienneté, technologies utilisées, criticité, historique des modernisations. Sans cette visibilité, impossible d'anticiper.
5. Travailler en synergie entre terrain, commerce, produit et R&D.
Le cas le montre : aucun acteur ne peut porter seul ce type de sujet. La performance dépend de la coordination entre les visites terrain, la qualification technique, les campagnes de sensibilisation, la capacité de chiffrage et la réactivité de la R&D.
6. Donner de la visibilité aux fabricants sur les volumes réels.
Lorsqu'une nouvelle solution doit être développée, le volume projeté est déterminant. Plus les besoins sont consolidés en amont, plus il devient crédible d'obtenir une réponse industrielle adaptée et économiquement viable.
