Chez notre partenaire fabricant de machines spéciales, nos équipes au service sous-traitance assurent la coordination avec les bonnes mesures. Ils suivent les indicateurs, optimisent les délais et transforment un rôle de relais en centre de pilotage.
Introduction & Contexte
Chez un fabricant de machines spéciales pour le packaging, chaque machine est un projet en soi. Forte personnalisation client, nomenclatures évolutives, modifications en cours d'affaire : le modèle repose sur une ingénierie à l'affaire où la sous-traitance de modules et périphériques est un maillon structurant du délai final.
Le service chargé de la coordination joue un rôle central. Mais il fonctionne sans instrument de mesure. Au sein du service, nos équipes livrent, relancent, jaugent sans pouvoir dire où le service est bon, où il peut s’améliorer, et sur quoi exactement ?
Plus concrètement :
- Pas de scoring fournisseur fiable.
- Pas de lecture structurée du triptyque coût-qualité-délai.
Si ce n’est l’OTIF en place, le service navigue donc encore trop à vue. Or dans un environnement de machines sur mesure avec des délais de 15 à 20 semaines, l’absence d’indicateurs solides finit toujours par coûter cher. Pas seulement financièrement, mais aussi en retard, en manquant, et en crédibilité interne.
C'est dans ce contexte que nos experts interviennent avec une posture d’architectes de pilotage.
Analyse des solutions initiales
Une mécanique qui tourne… sans les bonnes mesures
L'organisation n’est pas défaillante. Les coordinateurs modules assurent la liaison entre bureau d'études, méthodes, achats, logistique, planification, production et sous-traitants de rang 1 et 2. Le quotidien fonctionne : compréhension du besoin, récupération des données techniques, gestion des commandes SAP, suivi des modifications, traitement des incidents.
Toutefois, 3 limites empêchent le service de passer un cap.
- La qualité des dossiers transmis aux sous-traitants.
Dans un contexte de machines non standard, chaque nomenclature doit arriver au bon moment, au bon fournisseur, avec le bon niveau de clarté. La moindre friction (une modification mal propagée, un plan obsolète, un composant oublié) rallonge le cycle et crée du bruit chez le sous-traitant.
- L'absence de mesure factuelle de la performance fournisseur.
Le service sait quand “tout se passe bien” avec un sous-traitant ou non. Cependant, sans données consolidées, impossible d'appuyer une décision achats, de défendre une position en revue fournisseur ou d'identifier un glissement récurrent.
- Les frictions ERP.
Certains flux SAP génèrent des pertes de temps disproportionnées. Quand un prix ne remonte pas correctement dans le système, il faut solliciter d'autres services, parfois sans interlocuteur identifié. Dans les cas les plus critiques : contournements, pertes de traçabilité, risques sur le suivi des coûts.
Approche corrective déployée
- Optimiser la mesure
Le premier chantier a été de consolider les outils de pilotage performance coût, qualité, délai, avec une meilleure fréquence des indicateurs et un suivi renforcé. Objectif : alimenter directement les reportings internes et les revues achats.
- Fiabiliser la donnée SAP
Au-delà du reporting, le travail a porté sur la structuration des données : coûts d'achat, coûts de traitement sous-traitant, coûts de non-qualité. Objectif : rendre chaque KPI lisible, traçable et exploitable pour la décision.
- Attaquer les délais là où ils se perdent
Sur un périphérique stratégique, le lead time est passé de 16 à 12 semaines. Un mois gagné. Mais le gain ne vient pas d'une accélération de l'assemblage chez le sous-traitant. Il vient d'un travail sur l'ensemble de la chaîne amont :
- vitesse de sortie des dossiers R&D
- réactivité de passation de commandes
- fluidité des interfaces interservices
- optimisation du transport.
C'est toute la leçon de ce projet : en machines spéciales, le délai se perd rarement à un seul endroit.
- Repenser les schémas logistiques
Pour un sous-traitant basé à l’étranger, un dispositif de dropshipment a été mis en place par deux de nos consultants sur les destinations européennes. Les machines partent directement chez le client final, sans transit par la France, sans passage par l'emballeur du groupe. Résultat : plusieurs jours gagnés, coûts de transport et d'emballage réduits.
- Maîtriser les coûts de décalage
Quand un module est prêt mais que la machine ne l'est pas, il reste stocké chez le sous-traitant. Nos équipes ont négocié un accord clair : deux semaines de stockage offertes, puis une facturation à des conditions inférieures au schéma français. Un sujet invisible sur lequel personne n'agissait… et qui érodait la marge en silence.
Résultats observés
Aujourd’hui, le service dispose d'un dashboard de pilotage qui change la nature des conversations. En revue fournisseur, on ne discute plus d'impressions mais de données. En interne, le service peut objectiver sa contribution.
L'OTIF a atteint 86 % l'année précédente, avec un objectif fixé à 85 %. Ce chiffre traduit un basculement. Le service n'est plus évalué sur sa réactivité perçue, mais sur sa capacité réelle à livrer dans les délais promis. Cette année, nouvel objectif à 90% tenu sur les deux premiers mois, avec 96% et 100% atteints.
Autres leviers concrets : le lead time réduit d'un mois sur un périphérique clé, le drop shipment opérationnel sur les livraisons européennes et la maîtrise des frais de stockage. Autant d’indicateurs qui révèlent à la fois une amélioration du délai client et de la rentabilité du flux.
Recommandations pour des projets similaires
La leçon essentielle à tirer de ce projet est que seule, coordonner ne suffit pas. Il faut optimiser les mesures pour les rendre performante. Un service transverse qui ne mesure pas sa performance ou qui les mesure mal reste dépendant de la perception des autres.
Le délai se gagne en amont du sous-traitant. Sortie des dossiers, qualité des nomenclatures, propagation des modifications, fluidité des interfaces BE-méthodes-achats : c'est là que le temps se perd… et surtout, c'est là qu'il se récupère.
Un ERP sans référent interne génère des contournements. La recommandation est directe : mettre en place un key user SAP au sein du service. C'est un investissement faible pour un gain immédiat en traçabilité, en fiabilité et en temps.
Les schémas logistiques historiques ne sont pas des acquis. Un transport direct, quand la configuration le permet, est un levier combiné de délai et de coût que personne ne cherche tant que personne ne pose la question.
Un service de coordination doit être pensé comme un centre de décision opérationnelle. Transmettre ne suffit pas. Il faut arbitrer, assumer, trancher. C'est cette posture qui fait la différence entre un service qui subit les aléas et un service qui sécurise les affaires.
